Arkisen aherruksen keskellä minulla oli myös isompi tilanne päällä. En ollut tyytyväinen siihen, kuinka hyvin tieto liikkui yksikkömme sisällä. Henkilöstö ei lukenut riittävästi intraa ja esimiesten kautta tiimeille viestittävät asiat eivät kulkeneet eteenpäin siinä määrin, kuin olisi pitänyt. Iso yksikkömme (noin 1300 henkilöä) oli jakautunut viiteen yksikköön. Tieto näiden yksiköiden välillä ei kulkenut niin hyvin, kuin olisi ollut tarpeen. Käytössämme olivat kaikki mahdolliset organisaatioviestinnän kanavat, mutta haastetta oli silti.
Uuden luominen ei ollut välttämätöntä, mutta ajattelin, että jokin uudentyyppinen lähestymistapa voisi motivoida sekä minua että muita. Loin uuden esimiesviestintäkäytännön, jonka nimi oli sanaleikki koko yksikön nimestä, kutsutaan sitä tässä vaikka ”Pläjäykseksi”. Kyseessä oli Power Point -kalvosetti, joka jaettiin kerran kuussa kaikille (noin sadalle) yksikkömme esimiehille. Aiemmin esimiehet olivat saaneet kuukausittaisen sähköpostiuutiskirjeen. Sähköpostikirje oli kuitenkin kärsinyt inflaatiota, osin siksi, että se oli jo vuosia pyörinyt vakiokäytäntö ja osin siksi, että sitä oli vaikea esittää palavereissa. ”Pläjäyksessä” tiimille viestittävät asiat olivat suoraan kalvolla ja helposti heijastettavissa koko porukalle tiimipalaverissa.
Toimintamallissa esimiehille tarjottiin suoraan valmista sisältöä tiimipalavereihin, noin kerran kuussa kaikki tiimit käsittelivät saman asian. Siinä missä intraviestintä perustuu työntekijän omaan aktiivisuuteen ja omaan kiinnostukseen hakea tietoa intrasta, ”Pläjäys” perustui esimiesten aktiivisuuteen ja siihen, että he halusivat esitellä kaikille yhteisiä asioita koko tiimilleen.
”Pläjäyksen” sisältö
Esityksen pituus vaihteli aiheen mukaan, se oli noin kymmenen kalvoa. Esityksen sisältö oli kaksiosainen. Ensimmäinen osa oli yhteenveto ajankohtaisista asioista ja onnistumisista. Viisi eri yksikköä tekivät yhteenvetoon jokainen yhden sivun, jossa toisella laidalla oli lueteltu yksikön meneillään olevia ajankohtaisia asioita ja toisella laidalla oli onnistumisia ja valmistuneita projekteja ja hankkeita.
Tämä ns. tiedonjako-osio nosti toisien yksikköjen tietoisuuteen asioita, jotka toisaalla olivat ajankohtaisia ja joiden olemassaolosta oli hyvä kuulla. Onnistumisten ja valmistuneiden hankkeiden hehkutus varmisti sen, että esitykseen perehtyneille tuli fiilis, että asioita todella tapahtuu ja ne menevät eteenpäin. Jokaisessa kohdassa oli myös mainittu yhteyshenkilö, jolta saisi lisätietoa, mikäli asia kiinnostaisi syvällisemmin.
”Pläjäyksen” toinen puoli muodostui muuttuvasta osasta, niin sanotusta tiimitehtävästä, jonka tavoitteena oli herättää ajatuksia ja keskustelua. Aiheena oli joka kuukausi vaihtuva teema, asia, johon haluttiin perehtyä syvemmin ja josta toivottiin tiimin keskustelevan yhdessä. Aiheiksi valittiin esimerkiksi jonkin kärkihankkeen tai tärkeän projektin esittely, asiakaspalvelu- tai henkilöstötyytyväisyyskyselyn tulokset tai työhyvinvointitoimenpiteiden analysointi. ”Case” oli esitelty muutamalla kalvolla tai videoklipillä ja mukaan oli liitetty keskustelua tukevia kysymyksiä, joita toivottiin tiimin käsittelevän: ”Miten tämä näyttäytyy tiimissämme? Mitä voisimme tehdä enemmän, että tämä toteutuisi paremmin? Mitkä ovat suurimmat haasteemme tämän asian kohdalla ja miten niihin voisi puuttua? Mitä terveisiä haluamme viedä eteenpäin aiheeseen liittyen?”. Tarkoituksena oli paitsi tiedottaa tiimiä tärkeistä yhteisistä asioista, myös aktivoida tiimiä keskustelemaan aiheen ympäriltä yhdessä ja kopata mahdolliset eteenpäin vietävät asiat.
Mitä se oli?
Mitä pidempään käytäntö jatkui, sitä enemmän pohdin sitä, mitä se loppujen lopuksi oli, mitä olin luonut. Se ei ollut pelkästään viestintää ja tiedottamista. Käytännössä siinä kehitettiin esimiestyötä arjessa ja ikään kuin vahvistettiin esimiehen roolia organisaation keskeisenä toimijana. Tavallisesta tiimipalaverista poiketen esimiehelle annettiin tehtäväksi puhua muiden yksiköiden asioista. Lähiesimies toimi samoin kuin ylin johto toimii, eli kertoi liiketoiminnan asioista laajemmin.
Lisäksi yhdenmukaistettiin kulttuuria, kun kaikki saivat saman tiedon samaan aikaan. Suuren yrityksen eri tiimit puhuivat samoista asioista työtehtävistä riippumatta. Keskustelut jatkuivat myös kahvihuoneissa yli tiimirajojen. Tärkeät asiat haluttiin tuoda lähelle tiimiä ja keskusteluun, vaikka niistä olisi voinut lukea itsenäisestikin. Tässä mielessä tiedottaminen lähestyi valmentamista. Kuukauden teeman muisti paremmin, kun aihetta oli saanut lähestyä porukalla ja sitä oli pitänyt miettiä oman tekemisen kautta. ”Pläjäys” lisäsi vuorovaikutusta, keskustelua ja muokkasi tiimipalaverikulttuuria demokraattisempaan suuntaan.
Strategian jalkautusmielessä kyseessä oli jatkuvan vuorovaikutuksen kanava. Yrityksen ylin johto tavallaan pystyi puhuttelemaan tuhansia työntekijöitä esimiesten kautta. Myös onnistumisien esiin nosto vaikutti positiivistesti yrityskulttuuriin.
Käytäntö pyöri noin puolitoista vuotta. Osa esimiehistä piti ”Pläjäyksestä”, ja osa ei käsitellyt sitä ja sen asioita tiimipalavereissa juuri lainkaan. Se loppui, kun organisaatio muuttui, se oli jo muutenkin siinä vaiheessa, että se olisi vaatinut uudelleenlanseerausta.
Jee, maailma ei ole vielä valmis!
Mielestäni ”Pläjäys” oli yksi osoitus siitä, että kaikkea ei ole vielä viestintätapojen osalta keksitty. Kanavia ja toimintamalleja on olemassa todella monta, kalvosettien jakaminen tiimeille on ollut arkea jo yli parikymmentä vuotta, mutta yllä kuvatun kaltaisena käytäntönä se oli uusi asia yrityksessämme.
Aikanaan intranetissa ilmestyvät blogit olivat kova juttu, mutta niihin on nykyään jo hieman kyllästytty, harva jaksaa enää lukea johtajien mökkiremonteista tai juoksuharrastuksista. Yritysviestinnässä vuorovaikutteiset somekanavat ovat suhteellisen uusi juttu, mutta vaikka ne mahdollistavatkin vuorovaikutuksen aiempaa paremmin, niin ne ovat kuitenkin vain kanavia, vasta niiden järjestelmällinen käyttö tarjoaa mahtavia mahdollisuuksia.
Yhdistelemällä eri kanavia ja luomalla eri toimintamalleja ja konsepteja syntyy aina jotain uutta. Uskoisin, että sisäisen viestinnän kenttä jatkossa on yhä monimuotoisempi ja lähestyy valmentamista, kulttuurinmuutosta ja esimiestyön kehittämistä yhä enemmän ja enemmän.
”Pläjäyksessä” toimijoina olivat esimiehet. Tulevaisuudessa yritysten sisäisessä viestinässä viestijöinä ja aktiivisina toimijoina käytetään nykyisten viestintäkanavien rinnalla yhä enemmän esimiehiä tai aktiivisia ”muutosverkostolaisia”, asiantuntijatehtävissä toimivia ”ei viestintä”-ihmisiä, jotka aiheesta riippuen viestivät ja tuottavat sisältöä eri kanaviin. Syntyy uudentyyppisiä viestintäinnovaatioita, jotka luovat uudentyyppistä yrityskulttuuria. Niitä on vaikea kopioida ja ne tehostavat yrityksen liiketoimintaa ja tuottavat selkeää kilpailuetua. Sisällöt ja viestintäkäytännöt muodostavat niin saumattoman kokonaisuuden, että ei voi sanoa onko kyse viestinnästä, strategian jalkautuksesta, esimiestyöstä vai kulttuurinmuutoksesta.
Kyse on niistä kaikista.
